La Copa del Mundo vuelve a poner sobre la mesa un tema que en el negocio del espectáculo tiene consecuencias directas: el precio de las entradas. Jim McCarthy, consultor con base en Los Ángeles y con más de dos décadas de trabajo en estrategias de eventos y comercialización, sostiene que el problema no es únicamente “cuánto se pide”, sino cómo se determina el punto exacto entre lo que el público quiere pagar y lo que efectivamente está disponible. En esa sintonía, marcó críticas al enfoque adoptado para fijar valores y explicó por qué, a su entender, todavía hay margen para corregir el rumbo.
Datos clave
- McCarthy trabaja asesorando a clubes sobre precios de entradas y planificación de eventos, y asegura que detecta cuando un valor está desalineado con la demanda.
- Considera que FIFA erró desde el inicio al fijar precios pensando en una oportunidad de alta recaudación, especialmente en un mercado donde los valores suelen ser más caros que en Europa.
- Plantea que no basta con “oferta y demanda”: lo determinante es la demanda a un precio concreto y la capacidad de ajustar hacia abajo si no se vende.
- Señala que el enfoque debería haber sido más experimental, con liberaciones acotadas para medir reacción del público en lugar de arrancar con valores agresivos para toda la grilla.
- Advierte que los cambios tardíos suelen no servir porque el comprador necesita tiempo para organizarse y planificar su asistencia.
- Traslada parte de la lectura al mercado secundario: entiende que allí se revela el nivel real de demanda para tickets, más allá de la Copa del Mundo.
Qué entiende McCarthy que falló en la fijación de precios
El consultor arranca desde una idea central: si se busca maximizar ingresos, el objetivo es hallar el precio “óptimo”, aquel donde la cantidad ofrecida y la que el público quiere comprar se encuentran. A partir de ahí, si se excede ese punto, empieza a caer la participación del mercado. McCarthy remarca que no alcanza con suponer que hay interés general, porque lo que define el resultado es el comportamiento del público cuando el valor sube o baja.
En esa línea, sostiene que FIFA habría calculado mal no solo el deseo de conseguir entradas, sino la disposición real a pagar en determinados rangos. En su diagnóstico, la respuesta típica de las organizaciones suele ser bajar precios para acomodar el stock, lo cual describe como una forma de “pricing” dinámico: ajustar el precio en función de la venta. Para McCarthy, el punto es animarse a hacerlo, incluso cuando implique corregir hacia abajo, dado que muy pocas veces se acierta de primera con una tabla perfecta.
El argumento que suma el especialista es que “equivocarse” puede ser parte del proceso si luego se corrige. Propone una mecánica más afinada: tomar porciones pequeñas de inventario y ofrecérselas a audiencias específicas para observar qué ocurre. Si el valor queda un poco alto y la gente no responde como se esperaba, todavía queda margen para ajustar; si en cambio la respuesta es buena, se obtiene información valiosa sobre el techo de pago.
McCarthy afirma que FIFA parece reticente a moverse, en parte porque el Mundial es un evento premium y, por lo tanto, siempre habrá compradores en algún lugar. Además, sostiene que la intención declarada es que la mayor parte de los fondos se destine a mejorar el fútbol en el mundo. Sin embargo, cree que conseguir “a los de verdad” —los hinchas que guardaron dinero con la expectativa de estar en el estadio— se volvió un desafío por el costo. Aclara que él no forma parte del circuito decisorio, pero sí entiende que hay ajustes necesarios. Y enmarca el panorama con una idea que deja espacio para la esperanza: aunque el tema de precios puede derivar en un problema de imagen, también podría tener solución.
La entrevista: razones, lógica y el margen de corrección
Al explicar por qué, a su entender, las entradas son demasiado caras, McCarthy apunta a una decisión tomada por FIFA: la idea de que este Mundial ofrecía una oportunidad enorme de facturar con la venta de tickets. Lo vincula con el contexto estadounidense, donde los valores para eventos deportivos suelen ser altos de manera habitual. Aun así, aclara que en Estados Unidos conviven opciones caras con muchas alternativas accesibles, lo que termina configurando un mercado “complejo” y con precios en múltiples niveles.
Desde su lectura, el precio se fijó con el objetivo de reposicionar el Mundial como un producto premium, en un escenario donde conocen que el público acepta valores más elevados que en Europa u otras regiones. En otras palabras: se tomó esa determinación por la expectativa de demanda muy alta y por el conocimiento del mercado local.
Consultado sobre si esa estrategia es “explotadora” o simplemente lógica, McCarthy plantea una frase que repite sobre el ticket: nadie “necesita” una entrada. En los gastos cotidianos —como combustible— hay una sensación de obligación que genera resentimiento; en cambio, en un partido, el hincha puede decidir no comprar si el precio no le cierra. Por eso, sostiene que cuando un organizador tasa demasiado alto, no necesariamente es inteligente: la gente puede retirarse del mercado.
Vuelve a la idea del punto óptimo con un ejemplo: si alguien quiere ver un partido y responde “sí” para 100, 200 y 300, hasta que llega un momento en que dice “no”. Si el precio de arranque se pone donde la respuesta inicial es “no”, entonces no se está alineando la oferta con el nivel real de demanda. Para él, esa es la clave.
Sobre si FIFA acertó, McCarthy marca matices: cree que en algunas instancias —como finales y semifinales, y probablemente también en cuartos— el valor alto puede sostenerse porque hay una demanda enorme. Pero en varios otros encuentros no ve esa correspondencia entre precio y cantidad compradora; en su visión, esos valores se vuelven fáciles de rechazar.
El punto que, dice, FIFA debería haber hecho diferente es probar más para descubrir el nivel auténtico de demanda. Propone liberar tickets en pequeñas tandas hacia grupos acotados, medir la respuesta real y luego armar la tabla de precios a partir de ese dato. En su crítica, contrapone ese enfoque con el que se adoptó: arrancar con valores agresivos desde el comienzo y comunicar públicamente, con bastante volumen, cuánto costaría cada partido. Eso permitió observar la demanda, pero—según McCarthy— no sería el camino correcto salvo que se tenga una confianza muy alta en el diagnóstico.
¿Bajarán los precios con el tiempo? El rol del “dynamic pricing”
Cuando le preguntan si la lógica de “pricing dinámico” implicaría bajar con el paso de las semanas, McCarthy responde con una señal directa: si alguien de FIFA está mirando, que no tema ajustar. Afirma que será necesario mover precios para lograr que el torneo se venda como se desea. Sostiene que, desde afuera, hay pistas claras: lo que ocurre en el mercado secundario, la manera en que se agrupan los tickets que no se compran y el interés general por el evento.
Para él, el interés es muy alto, y por eso habla de demanda. Pero insiste en que lo importante es la demanda “a ese precio”: la cantidad de entradas que la gente quiere comprar en un valor específico. En esa lógica, no deberían asustarse de ajustar hacia abajo, porque muy pocos logran fijar el precio perfecto de primera. En su mirada, los administradores de yield más exitosos son los que aceptan la retroalimentación del mercado y corrigen en consecuencia.
También plantea un dato práctico: entiende que todavía hay “millones” de tickets por vender y que se sabe dónde se concentran los que quedan sin salida. En ese sentido, el mercado no está reflejando que todos los valores anunciados correspondan a lo que el público efectivamente paga.
Cómo se podía evitar desde el arranque
McCarthy explica que no hacía falta poner todo el inventario a disposición desde el primer día ni exponer cada precio para que el mundo entero lo observe. Sí, admite que algo se filtraría más allá del grupo inicial, pero el objetivo sería ofrecer una porción pequeña a audiencias discretas para mirar la reacción. Si el precio queda apenas alto, no sería una tragedia: se corrige luego con información real.
En cambio, si un valor se vende, eso abre la puerta a pensar que hay margen para cobrar un poco más. Allí encaja lo que define como “pricing dinámico”. Aun así, confiesa que ya no usa el término como antes, porque lo considera “contaminado” por la forma en que se lo discute en el debate público, en vez de tratarlo como un ajuste racional basado en respuesta del mercado.
El impacto en la imagen y el ejemplo del Club World Cup
Ante la consulta de si cambiar precios podría hacer ver mal a FIFA, McCarthy entiende que existe miedo a ese efecto. Pero sostiene que si se retrocede algunos pasos, FIFA pudo ser más discreta al descubrir en qué punto estaba el mercado. De ese modo, los precios anunciados habrían estado más cerca del nivel correcto y se evitarían grandes oscilaciones. El riesgo que propone evitar son los cambios enormes y muy tardíos.
Cuando le preguntan si eso podría pasar, McCarthy dice que todavía hay tiempo. Lo que lo sorprende es que, según cuenta, el “ensayo” de esta dinámica ya había ocurrido el año anterior con el Mundial de Clubes: él asistió a un Rose Bowl que se vendió completo, pero dice que entendió que hubo encuentros con caídas de precio dramáticas al final. El problema es que esos ajustes tardíos no alcanzan, porque el comprador necesita planificación y ventanas de venta, y por eso no llegan a impactar como se espera.
¿Es inevitable el enojo? Qué piensa sobre el mercado y el sentido de maximizar ingresos
McCarthy responde que si la historia fuera “hay entradas de 20.000 dólares para la final”, cualquiera que trabaje con tickets lo vería venir. Afirma que algunos precios muy altos existen y no lo considera raro en un contexto así. El problema, para él, es que en el Mundial se terminó hablando casi únicamente de eso: el costo de las entradas se volvió el tema dominante.
En el enfoque del especialista, cuando hay demanda real, no sería incorrecto pedir mucho dinero por los tickets. Sin embargo, recalca que no siempre es la estrategia óptima buscar solo maximizar recaudación. En su lectura, las instancias como finales y semifinales suelen ser oportunidades para eso. Pero la fase de grupos no necesariamente encaja en esa lógica, entre otras cosas porque los organizadores tienen objetivos adicionales a lo que pueda dejar un partido en particular.
Menciona que los clubes, por ejemplo, deberían valorar la accesibilidad comunitaria: al estar integrados al tejido social, existen responsabilidades que van más allá de la ganancia del día. Por eso, en la mayoría de los casos, maximizar ingresos no sería el camino ideal.
También pone el foco en el alcance: dice que habrá alrededor de 1,5 mil millones de personas mirando el torneo por televisión y que ese número contrasta con la capacidad del estadio, que ronda 60.000 o 65.000 espectadores. En esa perspectiva, los partidos de la fase de grupos —con especial énfasis en este torneo por la cantidad de encuentros— son una gran oportunidad para que muchísima gente viva por primera vez la experiencia de un partido de Mundial y salga con una impresión positiva.
Aprendizajes desde el mercado secundario
Consultado sobre qué se puede aprender del mercado secundario, McCarthy explica que en Estados Unidos, en muchos casos, el inventario pasa directamente a ese circuito. Afirma que parte de la razón es positiva: allí se logra colocar entradas mediante intermediarios y canales que mueven el producto. Además, sostiene que quienes participan del mercado secundario trabajan intensamente para que los tickets se vendan, y que tienen incentivos claros para encontrar el precio adecuado.
Para él, no hay nada “mágico” en el mercado secundario que implique que la gente pagará más de lo que está dispuesta. Lo que hace, en muchos casos, es mostrar el nivel real de demanda, no solo para la Copa del Mundo, sino como patrón en el negocio de tickets en general.
Qué podría salvar el escenario antes del 13 de junio
Sobre el mejor panorama posible entre ese momento y el 13 de junio, McCarthy plantea que FIFA debe mirar la situación con apertura y ajustar de acuerdo con dónde está la demanda. Lo resume como una corrección concreta y oportuna, “como mañana”, porque el hincha necesita una ventana de planificación y los tickets requieren un tiempo para venderse.
En su lectura, el margen temporal se está acortando y la corrección debería ocurrir pronto. De todos modos, insiste en que el camino es sencillo en concepto: ser más transparentes y específicos sobre en qué puntos no se está cumpliendo la demanda a los precios publicados, y modificar esos valores para destrabar la venta.
Cierra con una idea de fondo: el Mundial es, según su visión, uno de los eventos más grandes del mundo para quienes solo quieren estar allí. Y con la expansión del torneo y cambios en la fase de grupos, se abre una oportunidad gigantesca para que millones de personas vivan la experiencia del estadio, se entusiasmen y se vayan con una sensación positiva.